Истории из нашей жизни

Перевоспитание генерального директора

Рассказывает Виктор Цлаф

Это было поздней весной 1992 г., в самом начале «рыночной эпохи» в России.

Крупный машиностроительный завод, на котором работало несколько тысяч человек и который выпускал, в числе другой, и оборонную продукцию, был акционирован еще до начала всеобщей приватизации. Генеральный директор Д. искренне верил в распространенный тогда миф, что работники предприятия, получив каждый свою долю в капитале предприятия, начнут работать с энтузиазмом (на себя! не на государство!) и ставить рекорды производительности труда. Он добился приватизации. Все акции предприятия были распределены между членами трудового коллектива. Принципы распределения в моей памяти не сохранились, но, как сейчас помнится, были вполне разумными. Обиженных не было.

Но революции не случилось. Производительность труда не возросла, а управляемость ухудшилась. Новые управляющие органы, избранные акционерами, заявляли свои права, влезали во все функции управления (напомним, что четкого законодательного регулирования прав и ответственности акционеров, исполнительного аппарата и функциональных руководителей акционерного общества тогда еще не было). Генеральный директор, человек чрезвычайно авторитарный и не терпевший ни возражений, ни иного вмешательства в его управленческие решения, не понимал сложившихся отношений и пытался «продавливать» свои решения, зачастую встречая отпор новых собственников – не потому, что его решения были плохи, а потому, что собственникам очень хотелось заявить о своих правах.
Завод не мог вписаться в начинающиеся рыночные отношения. Общая картина российской деиндустриализации еще не проявилась в целом, и локальными усилиями предприятия еще можно было чего-то добиться. Но разлаженная система управления не позволяла принимать и реализовывать нужные решения. Ситуация была признана критической, в этом мнения генерального директора и акционеров совпадали.

В этой ситуации наша команда была приглашена для поиска выхода из сложившейся ситуации.

В качестве основного консалтингового инструмента была выбрана аналитико-инновационная сессия. Основные характеристики этой формы работы тогда еще формировались на основе синтеза разных типов деловых игр. Однако наш опыт применения подобных инструментов в консалтинге насчитывал уже более 4 лет.
Обследование предприятия и подготовка сессии заняла около месяца.
Сессия была рассчитана на 6 дней – с понедельника по субботу с режимом работы с 9 утра до 11 вечера. Реально работа затягивалась и за полночь, а потом многие участники продолжали обсуждения уже без нас, по собственной инициативе. Вопросы сессии были жизненно важными для всех участников, вопрос о режиме дня вообще не возникал. А наша команда после завершения вечернего пленарного заседания и консультации по методам нашей работы удалялась на совещание – подведение итогов дня и планирования завтрашней работы. Это совещание заканчивалось в 3-4 часа ночи. И в 9 утра начинался следующий день.
Контингент участников насчитывал около 50 человек. На заводе оставили только руководителей «2-го эшелона», которые должны были поддерживать работу завода в течение этой недели. Генеральный директор, его заместители, начальники цехов, отделов и ряд других работников, в том числе, представители органов, избранных акционерами, участвовали в сессии, которая проводилась на заводской турбазе.
Турбаза располагалась в лесу и состояла из отдельных домиков. Как тогда говорили, «все удобства во дворе» – наш 3-комнатный домик, в котором жила вся команда, был крайним, за ним – общий туалет, а вокруг – лес. Весна, свежий лесной воздух – в другое время это было бы чудесное место для отдыха, но нам: и участникам, и нашей команде – было не до весны и не до воздуха. Сессия проходила крайне напряженно.

Фактически стояли 2 главные задачи: во-первых, перестроить созданные акционерами органы управления, точно определить их функции, полномочия и ответственность, во-вторых, изменить стиль руководства генерального директора, так как его авторитаризм закрывал все пути к созданию единой системы управления, и после решения этих двух задач определить тот путь, по которому созданная система управления предприятием должна была вывести его в рынок.
Самой трудной из этих задач оказалось «перевоспитание» генерального директора. Акционеры уже стали осознавать, что развал системы управления ведет предприятие в тупик. Они откровенно признавались, что не чувствуют себя собственниками – в 1992 году вчерашние советские граждане понимали, что такое собственность на домашнюю утварь, автомобиль, но не понимали, что такое собственность на долю капитала предприятия, что с ней делать, как управлять. Один начальник цеха признавался: «Я не понимаю, что такое доля капитала, которой я владею. Если я буду знать, что эта гайка на станке – моя, я откручу ее, уходя с работы, чтобы никто не украл, а завтра, придя на работу, прикручу обратно. А что такое моя доля капитала и что с ней делать – не понимаю». В этой ситуации представители акционеров были достаточно сговорчивы, прислушивались к аргументам. А генеральный директор, согласившись на проведение сессии, жестко стоял на своем и не желал менять свою позицию ни в одной мелочи.

В отношении генерального директора нами была выбрана «нет-стратегия», когда каждый тезис, высказываемый участником в групповой работе или на пленарном заседании, опровергается. В составе нашей команды была Ольга Кузьминична Самарцева, блестящий социотехник, мастер организации позиционных конфликтов. Она была назначена игротехником в группу, участником которой был генеральный директор. В ее задачу входило говорить «нет» на все, что высказывал директор, и не просто говорить «нет», а аргументировать свои возражения. Подбирать аргументы «за» и «против» любой точки зрения (в зависимости от ситуации) в темпе дискуссии, основываясь на методологических принципах организации мышления, данных предварительного (перед сессией) обследования предприятия и, главным образом, на высказываниях других участников для организации позиционного конфликта входит в число профессиональных компетенций игротехника. Ольга Кузьминична великолепно владела этим инструментом, могла создать позиционный конфликт в любой группе. На протяжении всей групповой работы, с 9 часов утра до 6 часов вечера (с перерывом на обед) она опровергала все, что говорил директор. Она делала это гласно, в присутствии других членов группы – подчиненных генерального директора, которым в обычной рабочей обстановке и рта не давали раскрыть для возражений. Но здесь генеральный директор не был хозяином положения, он был одним из участников группы с теми же правами, что и другие участники.
В 6 часов вечера началось пленарное заседание. Я как руководитель сессии вел заседание. И я взял на себя опровержение всего, что говорил генеральный директор на пленарном заседании.
Что испытал Д. в этот день, можно судить по такому эпизоду. Около 3 часов ночи, закончив свое совещание, мы вышли из своего домика – кто покурить, кто подышать свежим воздухом. Мимо нас в туалет шел Д. – и увидев меня, шарахнулся в кусты.
Реализация «нет-стратегии» продолжилась и во второй, и в третий день сессии. А вечером третьего дня после пленарного заседания Д. подошел ко мне и сказал: «Спасибо Вам, Виктор Михайлович. Я понял, что мои друзья не те, кто всегда говорит мне "Да", а те, кто может сказать мне "Нет"».
В оставшиеся три дня сессии Д. работал в группе и на пленарных заседаниях очень продуктивно. Поставленные нами цели сессии и в отношении личностных результатов, и в отношении синтеза новой системы управления, и в отношении дальнейших путей развития предприятия были достигнуты.
В следующий понедельник участники сессии вернулись на завод и состоялась традиционная утренняя оперативка у генерального директора. И все работники, кто оставался на заводе и не участвовал в сессии, были поражены тем, как ведет оперативку генеральный директор. Все ее участники могли свободно высказывать свое мнение, чего никогда не было за всю историю завода.
Завод стал «набирать обороты». Но, к сожалению, это длилось недолго. На ставший перспективным завод была организована мощнейшая рейдерская атака группой лиц, имевших огромный административный ресурс. Д. не смог отстоять завод и умер от инфаркта. У работников отобрали акции, и завод перешел в руки олигархической группировки. Начинались российские  «лихие 90-е».

Но через 15 лет после описываемых событий, в 2007-м, я встретил бывшего заместителя генерального директора этого завода, участвовавшего в сессии. Он сказал мне: «Все 15 лет я пользуюсь тем управленческим инструментарием, который получил и освоил в нашей совместной работе».